Gestão do pessoal: estratégias para a época alta, com Amado Jiménez

A nossa co-fundadora e CGO Mireia Cuyàs entrevistou Amado JiménezDiretor de RH, Qualidade e Comunicação da Hotéis Silken sobre gestão de talentos e estratégias para a época alta no sector hoteleiro. Também pode ouvir a entrevista no nosso canal do YouTube e no nosso perfil do LinkedIn.

Bem-vindo, Amado. Para começar, diga-nos quem é e qual é a sua paixão. Fale-nos um pouco de si.

Sou um profissional do sector hoteleiro e, em particular, antes de ser hoteleiro, fui gestor de Recursos Humanos. Sou um profissional da gestão de pessoas. O que é muito difícil e que não nos ensinam na universidade. Normalmente, ensinam-nos números financeiros, processos, estratégias, mas não como gerir um conflito, como motivar uma pessoa. Venho mais do mundo legal ou jurídico, mas sou apaixonada pela gestão de pessoas e comecei por me dedicar mais a isso do que ao direito. E aqui estou eu com uma carreira na Silken. Acabo de celebrar o meu 23º aniversário em janeiro, já são muitos anos.

Que estratégias implementa na Silken para atrair, recrutar e cativar talentos? O que sabemos que não é fácil.

Não é que não seja fácil, é muito difícil neste momento, após a pandemia. Mudou a mentalidade de muitas pessoas. Mudou-nos a todos e ao candidato a emprego. A conciliação da vida familiar ou pessoal com a vida profissional também se tornou um fator essencial. Eu diria que, para além do salário monetário ou emocional, o trabalhador procura um objetivo, um desafio, uma realização e um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

Com isto, a estratégia no nosso caso - e já vos disse que estou nesta empresa e neste sector há 23 anos - não é que tenha mudado muito, porque o núcleo, o cerne, continua a ser o mesmo. A chave continua a ser a mesma, é o que utilizámos e o que nos caracteriza: a cultura que temos na Silken.

Mais do que nunca, temos de seduzir, temos de fazer com que as pessoas se apaixonem.

Agora, o empregado faz-lhe muitas perguntas que não fazia antes, porque antes procurava um emprego e pronto, e depois pensava em reformar-se daquela empresa... Hoje em dia, não. Hoje em dia, o empregado ou o candidato avalia e pergunta-lhe: quais são as condições? quais são os desafios que vou enfrentar? qual é a cultura? que formação me vão dar? quanto tempo livre vou ter? Tem de lhes dizer tudo isto e dar-lhes uma resposta verdadeira. Não se pode estar a vender coisas que não são verdadeiras, porque senão não teríamos pessoal.

Mas deparamo-nos com uma dupla dificuldade. As expectativas e a mentalidade desse talento mudaram e também é muito difícil encontrá-lo neste sector. A gestão hoteleira foi mais demonizada do que a hotelaria após a pandemia e o tipo de trabalho... como uma espécie de trabalho duro, fora do horário normal de trabalho, em que se trabalha na véspera de Ano Novo ou num domingo, quando toda a gente se está a divertir.

No entanto, felizmente, ainda há muitos candidatos ou estudantes que terminam os seus estudos e querem realmente trabalhar num hotel ou mais do que, por vezes, numa agência de viagens ou num Posto de Turismo, porque todos os dias são diferentes. E, além disso, se é uma cadeia ou uma empresa como a Silken que pode e quer desenvolver este candidato, eu quero primeiro trazê-lo, fidelizá-lo e desenvolver uma cultura interna que facilite o que o candidato e o empregado exigem antes e depois da sua incorporação.

Então, acha que a formação e a integração são igualmente importantes quando se trata de alguém temporário?

É a mesma coisa. Não gostamos de diferenciar. Agora, não há hotéis puramente "temporários", são "permanentes descontínuos". A nossa tipologia é a de um hotel que é fundamentalmente urbano e que está aberto durante 12 meses, mas nos últimos anos temos tido alguns hotéis mais sazonais que, por exemplo, começam a época agora na Páscoa e vão até ao mês de outubro.

A nossa obrigação é fazer com que o empregado permanente se sinta igual ao empregado permanente de qualquer outro hotel. Além disso, para além do seu período de inatividade, ele quer voltar, sente-se tão importante como qualquer outro empregado, participa na mesma formação, responde ao inquérito de clima quando este é feito, etc. Por outras palavras, para nós é ainda um pouco mais importante, porque queremos fidelizar os empregados que estão lá durante 12 meses, mas também queremos fidelizar os empregados permanentes para que, de um ano para o outro, voltem e continuem.

Além disso, se pudermos, durante este período de inatividade, tentamos, se possível, oferecer-lhe um emprego noutro hotel, não sazonal. Providenciamos a viagem e o alojamento para que possa continuar a sua formação, vendo como se trabalha num estabelecimento diferente, num destino diferente, com uma gestão diferente.

Por exemplo, temos um chefe que mudámos no ano passado para outro estabelecimento com uma cozinha muito maior, com uma equipa muito maior, habituado a receber eventos e banquetes. E isso alimenta-o muito. Estamos a proporcionar-lhe essa aprendizagem contínua, que é uma das coisas que eu disse anteriormente e que é muito procurada hoje em dia.

Mencionou que trabalha com universidades. Diga-me mais sobre a forma como isso o beneficia na atração de talentos.

De facto, trabalhámos e trabalhamos muito mais há alguns anos atrás, porque nessa altura havia muito mais estudantes nas universidades ou nas escolas de turismo, hotelaria e restauração. Trabalhámos muito com o CETT em Barcelona ou trabalhámos muito com a escola Artxanda aqui em Bilbao e com muitas outras.

Mas também isso mudou. O número de estudantes está a diminuir, precisamente porque o sector é provavelmente visto como menos atrativo do ponto de vista do desenvolvimento profissional. Isto significa que temos menos contactos, porque o sector pode oferecer-nos menos, menos currículos e menos candidatos.

Todos os anos, a oferta de hotéis está a aumentar. Portanto, o número de empregados no sector também está a aumentar, mas o número de estudantes que entram no mercado e querem começar a trabalhar não está a aumentar na mesma proporção. Portanto, é aí que entra essa dificuldade, essa dificuldade. Não vou enganá-lo, em alguns hotéis sazonais muito específicos, acaba por ter de contratar um carteiro em licença, depois dá-lhe formação e dá-lhe formação, mas não é uma pessoa vocacionada, nem vem de uma formação académica no sector.

Agora, o trabalhador ou o candidato avalia e pergunta-lhe: quais são as condições? quais são os desafios que vou enfrentar? qual é a cultura? que formação me vai dar? quanto tempo livre vou ter? Tem de lhes dizer tudo isto e dar-lhes uma resposta verdadeira. Não se pode estar a vender coisas que não são verdadeiras, porque senão não teríamos pessoal.

O número de estudantes em carreiras relacionadas com a hotelaria não está a crescer ao mesmo ritmo que a oferta hoteleira. Que outros desafios enfrentam para atrair talentos?

Permitam-me que vos diga mais algumas coisas para que possam ver que o cenário é ainda mais complicado. Há agora dois factores com que temos de trabalhar.

A primeira é o envelhecimento da população. Sabemos como a taxa de natalidade é baixa neste momento e como é a pirâmide demográfica. É com isso que temos de jogar e é sobre isso que temos de refletir. Depois, temos de trabalhar muito numa cultura de inclusão. Antes, era apenas em Barcelona e Madrid que tínhamos funcionários de todos os continentes. Hoje, em qualquer hotel, temos funcionários que não são europeus, mas de outro continente que vieram para cá para se desenvolverem. E com isso temos de trabalhar e promover a inclusão, independentemente da cultura, ideologia, cor, etc., mas isso também tem de ser gerido.

Há vinte anos, eu estava muito menos envolvido neste tipo de gestão. E agora também é preciso gerir essa inclusão, porque faz parte dos nossos valores, da nossa cultura, e estamos felizes por o fazer.

Portanto, veja todas as variáveis que tornam a gestão de pessoas muito complicada neste momento. Mas, ao mesmo tempo, é um desafio para mim e para os directores de RH fazer avançar tudo isto.

O que é que fazem para a rápida incorporação de pessoas?

Como disse, o onboarding é fundamental. Fazemos uma entrevista com um empregado e falamos-lhe da bondade e excelência da nossa empresa e, como eu acredito nisso porque o vivo e sinto, compreendo que a pessoa que está à minha frente também acredita. Mas depois temos de o demonstrar e facilitar: um bom acolhimento, orientação por parte da direção, facilitação da aprendizagem e desenvolvimento contínuo.

Na nossa empresa, temos uma cultura baseada na facilitação do desenvolvimento e das realizações futuras. Uma percentagem muito elevada de directores provém da promoção e desenvolvimento internos. Trabalhamos muito, para usar um símile desportivo, na nossa juventude. Estamos muito atentos aos nossos colaboradores. Desenvolvemos programas de desenvolvimento de gestão em alturas de maior crescimento, de modo a termos pessoas preparadas para dar o salto e ocupar um cargo de gestão. Temos sido uma das empresas que tem incorporado pessoas mais jovens em cargos de direção e com bons resultados, porque elas ainda lá estão. Não nos devemos ter saído tão mal no comité de gestão, nem eles se saíram tão mal como directores de hotel, porque nós continuamos lá.

Mas sim, nesses aspectos, a parte do onboarding é fundamental, mas também a parte da comunicação e a tecnologia. A comunicação em ambas as direcções, tanto enviada como recebida, ajuda a tomar boas decisões, e a tecnologia elimina muitos processos e burocracia. Veio para ficar e penso que é essencial tê-la em conta, utilizá-la e valorizá-la.

A tecnologia é um fator essencial no processo estratégico e de Recursos Humanos. Mas eu diria que, apesar de ser um processo essencial, o decisor, se também queremos que essas decisões sejam tomadas com paixão, com emoção, com o coração, nunca devemos esquecer que é a pessoa que toma as decisões.

Como é que fideliza os trabalhadores que não fazem parte do seu "grupo"? Por exemplo, o que oferece a uma pessoa de 50 anos faz uma grande diferença para uma pessoa de 20 anos? Como é que gere esta questão?

Eu tive essa experiência em primeira mão. Viajo muito, vou a todos os hotéis e, como já disse, como tenho uma baixa rotatividade, conheço pessoas. Vou a Tenerife, por exemplo, que é o primeiro hotel que abri em 2001, e encontro a chefe de receção, Sandra, que contratei. Cumprimento-a e dizemos um ao outro: "Cá estamos, não é? O tempo passou", acho que é porque estamos ambos um pouco mais velhos. Suponho que ainda há alguns, mas aquela pessoa que começou com 30 ou 25 anos tem agora 50.

Se estou a falar de uma pessoa que acaba de se juntar a nós, a situação é diferente, mas ao mesmo tempo o que nos exige uma pessoa de 50 anos, que não dá tanta importância ao futuro, porque procura mais a estabilidade. Mas a outra parte da cultura, de facilitar a aprendizagem, o desenvolvimento, de viver numa cultura com um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, num ambiente que eu chamo de felicidade e realização, mas sem esquecer a rentabilidade, bem, é também onde esta pessoa que se junta a nós nesta idade se sente confortável. Digamos que nos temos vindo a adaptar porque as circunstâncias são muito diferentes.

A tecnologia é um fator essencial no processo estratégico e de Recursos Humanos. Mas eu diria que, apesar de ser um processo essencial, o decisor, se também queremos que essas decisões sejam tomadas com paixão, com emoção, com o coração, nunca devemos esquecer que é a pessoa que toma as decisões.

Vou pegar na última parte que disse sobre um ambiente de felicidade. Criamos felicidade em todos os hotéis.

Penso que algumas pessoas poderão pensar que é um pouco piroso dizer isto desta forma, mas eu não penso assim. Penso que temos de facilitar esse ambiente e essa cultura de felicidade e realização, sem esquecer a rentabilidade, porque estamos aqui numa empresa e queremos torná-la rentável, que é o que os nossos accionistas e os nossos proprietários nos pedem.

Funcionário satisfeito = cliente satisfeito.

De facto.

Muito obrigado, Amado. Um abraço.