Remuneração e lealdade dos trabalhadores no sector da hotelaria e restauração, com Guillermo Rademakers

Existe uma crise de compromisso no sector da hotelaria, a rotatividade é muito elevada e a fidelização tornou-se uma necessidade. Perante isto, é importante implementar estratégias para compreender as necessidades das pessoas, oferecer-lhes benefícios que vão para além do salário e fazer com que queiram ficar connosco. Fique para esta entrevista e descubra as chaves para a compensação e fidelização dos trabalhadores do sector da hotelaria com Guillermo Rademakers: Vice-Presidente de Total Rewards da Accelya, com anos de experiência no sector em termos de compensação e transformação digital.

Olá, Guillermo. Obrigado por estar connosco hoje. No contexto da gestão contínua do desempenho, como podem os líderes do sector hoteleiro equilibrar a necessidade de fornecer feedback constante com a importância de manter um ambiente de trabalho positivo sem pressões desnecessárias?

O sector hoteleiro no seu segmento de férias caracteriza-se por operações sazonais ou anuais 24×7, onde o produto hoteleiro é definido para cada equipa através de uma narrativa com um tom de voz, traduzido em procedimentos e normas. Mas o dia a dia combina a execução destes com a gestão das excepções e a interpretação para um serviço que cria experiências para os hóspedes.

A gestão do desempenho deve combinar a formação contínua na evolução dos procedimentos e normas, bem como o feedback sobre o que aconteceu. Para o seu próprio desenvolvimento profissional, os funcionários precisam de uma contextualização do quê e do como, alinhada com o objetivo e o porquê, de modo a poderem estabelecer critérios para a sua tomada de decisões. Precisam de compreender, desaprender e aprender, o que pode ser stressante se não for facilitado por um estilo de liderança construtivo e positivo. Além disso, a satisfação do cliente é um dos melhores cartões de visita de qualquer estabelecimento, pois facilita a repetição e as referências positivas, que são fundamentais para a diferenciação e o alinhamento com o posicionamento no mercado.

É por esta razão que a gestão do desempenho é tão crucial numa operação centrada no serviço, num ambiente em mudança e num ambiente que está habituado a ter uma grande diversidade de clientes, indivíduos únicos. O empregado está frequentemente no centro, uma vez que qualquer pessoa pode representar toda a equipa e o estabelecimento quando interage com o cliente. As chaves são a compreensão e o alinhamento com os valores e a cultura, ter uma bússola para os orientar na tomada de decisões, compreender como o seu desempenho afecta os resultados e sentir-se envolvido na sua melhoria contínua. A cultura e o estilo de liderança são, em última análise, a chave para equilibrar o feedback da gestão do desempenho, de modo a que este não prejudique o empenho dos empregados.

Tecnologia e gestão do desempenho

Poderia destacar algumas ferramentas tecnológicas que recomendaria para otimizar a gestão do desempenho no sector da hotelaria e restauração? Além disso, como é que estas ferramentas podem beneficiar tanto os trabalhadores como os líderes/gestores?

O sector da hotelaria caracteriza-se por colaboradores cujo posto de trabalho nem sempre inclui um desktop digital (dispositivos como tablet, telemóvel ou computador), uma vez que na maioria dos casos a sua atividade está relacionada com a operação, nas cozinhas, nos restaurantes, nos andares, na receção, na manutenção, na comissaria, nas áreas comuns, e um longo etc. Mas isso não significa que vivam isolados da tecnologia, pois a transformação digital já existe há muito tempo e tem-se acentuado cada vez mais. Pesquisas de clima e opinião deram lugar a pesquisas mais frequentes e temáticas, ferramentas de reconhecimento, avaliações 360°, presença de totens ou quiosques digitais para acesso ao portal da Intranet, treinamentos híbridos que combinam pílulas de conhecimento, tutoriais virtuais e ações presenciais são alguns exemplos.

Do lado do desempenho, é comum os gestores terem acesso a um scorecard com indicadores sobre a operação, podendo visualizar o nível de satisfação dos hóspedes por áreas, o que lhes fornece mais informações para contextualizar e qualificar o conteúdo do feedback na gestão do desempenho. Já não se espera que os quadros de avisos físicos ou as caixas de sugestões sejam os únicos canais de comunicação através das chefias intermédias.

A gestão do desempenho é tão crucial numa operação orientada para o serviço, num ambiente em mudança e num ambiente que está habituado a ter uma grande diversidade de clientes, indivíduos únicos. O empregado está frequentemente no centro, uma vez que qualquer pessoa pode representar toda a equipa e o estabelecimento quando interage com o hóspede. As chaves são a compreensão e o alinhamento com os valores e a cultura, ter uma bússola para os orientar na tomada de decisões, compreender como o seu desempenho afecta os resultados e sentir-se envolvido na sua melhoria contínua. A cultura e o estilo de liderança são, em última análise, a chave para equilibrar o feedback da gestão do desempenho, de modo a que este não prejudique o empenho dos empregados.

Envolvimento multigeracional

Pode partilhar exemplos específicos de programas ou estratégias de formação que provaram ser eficazes para melhorar a colaboração e o envolvimento de equipas multigeracionais no sector da hotelaria e restauração?

Há exemplos muito interessantes em que o desenvolvimento profissional dos trabalhadores é alavancado pela multigeracionalidade. Um exemplo de um programa deste tipo seriam as equipas de formadores internos. A necessidade de formação contínua, ou de apoio a processos de acolhimento, é alavancada em colaboradores especializados da operação, que com as competências de desenvolvimento para outros colaboradores são alavancas de mudança e normalização. Outra seria a mentoria inversa, em que profissionais com maiores competências em transformação digital realizam acções de desenvolvimento para profissionais com um gap nessas competências. Outro programa de interesse é o reconhecimento de valores, que geralmente tem uma vertente de nomeação ou avaliação realizada pelos colegas, onde são identificados os embaixadores de cada valor, individualmente ou por equipa.

No contexto da diversidade geracional, como é que os líderes do sector hoteleiro podem adaptar as suas estratégias para satisfazer as expectativas e os estilos de trabalho dos trabalhadores de diferentes gerações?

A diversidade é algo que transcende a idade, pelo que requer uma cultura e um estilo de liderança na organização que seja verdadeiramente inclusivo e respeite a diversidade de forma holística. Cada colaborador é único nos seus interesses, motivações, valores e estilo de liderança, e estes evoluem com o tempo. As estratégias para satisfazer as expectativas exigem conhecer as pessoas e proporcionar-lhes um ambiente em que as suas contribuições sejam reconhecidas positivamente e alinhadas com o objetivo da organização. Desta forma, ao dar autonomia na execução, com base em valores com os quais se identificam, a cultura é vivida autenticamente, gerando um ambiente de trabalho mais gratificante que promove o desenvolvimento individual e da organização. As diferenças nas formas de trabalhar são integradas à medida que o objetivo e a cultura são interiorizados. A chave não é simplesmente considerar uma abordagem por segmentação do grupo, mas ir mais além para ter uma liderança situacional e/ou um líder coach que coloque o empregado no centro e articule a sua gestão de acordo com as suas capacidades, competências, conhecimentos e experiência no contexto da situação e do plano estratégico do produto hoteleiro nos seus atributos de narrativa e tom de voz. É necessário conhecer a pessoa e compreender o seu momento profissional e vital, se o objetivo é ter mais eficiência e eficácia na gestão, de modo a conseguir um maior impacto no envolvimento.

Bem-estar dos trabalhadores

Na sua opinião, qual é o papel fundamental do bem-estar no trabalho na retenção de talentos no sector da hotelaria e restauração? E como é que as empresas podem criar ambientes que promovam a saúde mental e física dos seus empregados?

O bem-estar é a dimensão que mais tem sido priorizada desde a pandemia, pois a sua relevância tem sido destacada, gerando uma grande sensibilização, independentemente das variáveis demográficas. Obviamente, isto não significa que uma solução única possa funcionar, uma vez que as necessidades são múltiplas consoante cada caso. É necessário considerar que expectativas e dimensões são integradas quando falamos de bem-estar.

Por um lado, existe o bem-estar físico, tradicionalmente associado aos seguros de saúde (sob a forma de seguro médico ou de reembolso). O bem-estar físico é entendido como qualquer programa ou solução que tenha em consideração a forma como a saúde do trabalhador é cuidada. Obviamente, existem diferentes perspectivas na organização, como a Prevenção de Riscos Profissionais para garantir um ambiente seguro, iniciativas de comunicação e formação para sensibilizar para estes aspectos, mas já não são consideradas suficientes, uma vez que há muitos trabalhadores que consideram interessante complementá-las com programas para melhorar hábitos saudáveis, como a nutrição, a qualidade do sono e até mesmo para combater o sedentarismo de muitos cargos. As melhorias da digitalização foram o surgimento de consultas em vídeo com profissionais de saúde, e pílulas de conhecimento para promover hábitos saudáveis, e até mesmo a gamificação com a criação de comunidades temáticas.

Por outro lado, há o bem-estar mental, um tema que, de certa forma, evidenciou uma certa perceção de tabu ou estigma. A pandemia veio evidenciar a normalização do apoio de psicólogos para situações de burnout, depressão, ansiedade, ou simplesmente necessidade de apoio. Este tipo de serviço tem sido um dos mais procurados, registando-se um crescimento muito significativo com aplicações com vídeo-consultas, ou que facilitam o acesso à terapia com profissionais, aliadas a pílulas de conhecimento para gerar consciência ou melhorar hábitos saudáveis, em relação a práticas como a meditação, o mindfulness, entre outras.

Por último, existe a dimensão do bem-estar financeiro, que combina a necessidade de melhorar a formação e a sensibilização para a gestão financeira individual, uma melhor compreensão dos salários ou aspectos que incentivem a poupança. Entre os elementos que tradicionalmente se incluem nesta rubrica estão os planos de poupança-reforma ou os planos de remuneração flexíveis para poder adaptar a forma de receber a remuneração e obter descontos e vantagens fiscais. Atualmente, foram incorporados serviços de processamento de salários a pedido, para antecipar o pagamento de trabalho já acumulado ou serviços de consultoria fiscal.

A diversidade é algo que transcende a idade, pelo que requer uma cultura e um estilo de liderança na organização que seja verdadeiramente inclusivo e respeite a diversidade de forma holística. Cada colaborador é único nos seus interesses, motivações, valores e estilo de liderança, e estes evoluem com o tempo. As estratégias para satisfazer as expectativas exigem conhecer as pessoas e proporcionar-lhes um ambiente em que as suas contribuições sejam reconhecidas positivamente e alinhadas com o objetivo da organização.

Avaliação em matéria de indemnização

Falemos da evolução da remuneração. Pode dar exemplos específicos de benefícios não monetários que provaram ser eficazes para aumentar a satisfação e o empenho da equipa?

A remuneração total é o grande cavalo de batalha para melhorar a equidade e a competitividade internas, bem como, com as alterações legislativas, tem sido dada muita ênfase à garantia de uma maior transparência salarial e à melhoria das disparidades salariais. Mas para além do aspeto financeiro em termos de salário bruto e remuneração variável, existem os benefícios, alguns com um custo financeiro direto, mas outros sem carácter financeiro e com um certo grau de aceitação.

Horários de trabalho flexíveis, onde é possível ter um horário para chegar e sair, ou mesmo uma pausa para o almoço. A flexibilidade espacial em termos de poder trabalhar remotamente, a possibilidade de ter mais dias de folga, são exemplos que abordam o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal numa perspetiva de diferenciação. A possibilidade de ter adiantamentos em folha de pagamento pelo tempo acumulado ou uma remuneração flexível que me permita escolher como receber parte da minha remuneração ou trocar benefícios de custo semelhante, são programas que demonstram o desejo de evoluir para a personalização da experiência do trabalhador.

Existem também programas em que a empresa disponibiliza tempo para a realização de acções de responsabilidade social corporativa, ou incentiva a identificação de formadores internos, ou mentoria inversa, com vista a um desenvolvimento profissional mais próximo. Outro exemplo de um programa de benefícios para empresas com presença internacional é permitir que os colaboradores troquem de casa para conhecerem outras culturas. Existem também programas para promover uma mobilidade mais sustentável, em que os empregados têm a oportunidade de partilhar espaço para viajarem juntos no mesmo veículo.