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Esta semana entrevistamos a Guillermo Rademakers, director en compensación y beneficios del Grupo Piñero, dónde está liderando la transformación ágil y digital de la función. Es todo un referente en el ámbito de la retribución al mismo tiempo que desde la perspectiva de los retos y oportunidades que puedan encontrarse en sector hotelero.
Con él hablaremos de cómo liderar la transformación ágil y digital en dicho sector, ya que es fundamental para poder adaptarse a la nueva situación, enfocarse en nuevas oportunidades y optimizar diversas áreas de organización.
Bienvenido, Guillermo. Antes de nada, cuéntanos un poquito sobre ti: ¿cómo empezó tu interés por las personas?
El interés en el área de gestión de las personas y la cultura es algo vocacional, pues desde la carrera, ingeniero industrial en organización ya vislumbraba que me enfocaba hacia la mejora continua de los procesos y su aplicación práctica en las organizaciones. Además he tenido una carrera en la que he podido ver esta función desde tres perspectivas, el desarrollo de software de gestión, desde la consultoría de negocio, y finalmente como responsable directo en una organización. Son más de veinte años gestionando en ámbitos internacionales para múltiples sectores de actividad.
Entrando en materia, ¿En qué consiste la transformación ágil y digital de la función de compensación y beneficios?
La función de la compensación y beneficios se centra en la definición de la propuesta de valor para el colaborador y como esta se integra en la gestión tanto a nivel del responsable como desde la perspectiva agregada de la organización. Se definen una distribución de funciones y responsabilidades, y hay que dar un paquete retributivo que atraiga y fidelice a profesionales para su desempeño exitoso, así como dar un recorrido de crecimiento y cambios. Esto supone muchos retos en la toma de decisiones, que es dónde la tecnología, es un elemento diferencial para que sea más flexible, adaptable y fiable en el registro de la información. La transformación digital es el proceso de automatizar y dar un mayor soporte en la definición de flujos de registro, de toma de decisiones y de explotación de la información. Obviamente en los tiempos actuales y con la velocidad de los cambios de los mercados, de los modelos de negocio y de las organizaciones, no se puede hacer de una forma jerárquica y burocrática, de ahí que la mentalidad agile, sea un acelerador y facilitador de mayor flexibilidad.
¿Qué ventajas tiene promover esta transformación dentro del sector hotelero?
El sector hotelero tiene la característica de ser un servicio 24×7, una operación donde la presencia sigue siendo una seña de identidad y de diferenciación, cada persona busca experiencias emocionantes con diferentes enfoques y contenidos. Por lo que hay que dar respuestas, con la mejora continua, pero con una gran sensibilidad hacia la sostenibilidad, pues por lo general las experiencias están integradas en entornos únicos. Este en un entorno organizativo de mucha exigencia, con gran diversidad cultural, por la perspectiva internacional, y que obviamente precisa de un enfoque de traje a medida en su propuesta de valor para los colaboradores. La compensación y beneficios, junto con la gestión del talento, y la comunicación interna son las principales funciones para asegurar que hay coherencia y consistencia en la gestión de las personas y la cultura. Hacerlo de forma manual, burocrática, o muy jerárquica no añade valor y no genera ventaja competitiva.
¿Cuáles son los mayores retos a la hora de implementarlo?
El grado de adopción y el retorno de la inversión son los principales retos de la transformación digital de la función de compensación y beneficios. El café para todos no es una receta que genere equidad interna, competitividad externa y además sirva como herramienta en la toma de decisiones (perspectiva del colaborador, del responsable y de la organización). Hay una cita que me gusta mencionar, no (siempre) es cuestión de pagar más, pero si, siempre, es cuestión de pagar mejor. La adopción genera tracción pues evidencia atractivo y credibilidad, mientras que el retorno de la inversión pone de manifiesto la eficiencia, la relevancia y la sostenibilidad del enfoque adoptado. A partir de estas consideraciones viene la gran pregunta, como medimos, que métricas y con que las comparamos?
¿Cuáles dirías que son las mejores prácticas para una buena transformación?
El gran riesgo de la transformación es la mera digitalización de transacciones de poco o nulo valor para el colaborador o como facilitación de la toma de decisiones. Y el gran caballo de Troya es la carencia de integración de las herramientas. Cual es la cultura de la compañía, cuál es su contexto de nivel de consolidación de procesos y sistemas, que perfil de usuarios existe, cuáles son los procesos que mayor impacto tienen y que precisan de una mejora por su digitalización. Este proceso de reflexión genera mucho valor en la consideración de las prioridades y la arquitectura a desarrollar.
¿Qué herramientas se pueden usar para facilitar la transformación?
Hay muchas herramientas que facilitan la transformación digital, y para muchas perspectivas y necesidades, cómo hacemos la comunicación de la compensación total, o cómo damos voz a los colaboradores para que puedan adaptar de forma flexible su paquete de compensación, o cómo facilitamos el reconocimiento de su desarrollo y desempeño exitoso. Hay que ir más allá de la mera gestión del dato, para poner al colaborador en el centro y darle una experiencia positiva.
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No te pierdas el directo que hicimos con Guillermo Rademarkers y conoce más sobre transformación ágil y digital en el sector hotelero.
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